Las socias principales de Stanton Chase en Chile, Valeria Cox y Bernardita Mena, observan cómo se suman los principales desafíos que enfrentan las empresas. Desde la escasez de competencias digitales hasta la integración generacional, abordan cómo el liderazgo puede adaptarse para generar culturas resilientes.
Con una visión clara sobre el valor de la diversidad etaria, la incorporación efectiva del talento junior y senior, además del uso ético de herramientas como la inteligencia artificial, ambas ejecutivas proponen una nueva forma de liderar. Una manera que desafía los sesgos tradicionales, promueve el aprendizaje continuo y pone a las personas en el centro.
– ¿Qué tipos de talentos escasean y están siendo demandados en el mercado chileno?
Bernardita Mena (BM): Cada industria y nivel de cargo enfrenta sus propios desafíos en términos de oferta y demanda de talento. Desde nuestra experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos, más que hablar de escasez de perfiles, lo que observamos es una alta demanda por ciertas competencias¿, que no siempre están presentes en los candidatos disponibles, como el pensamiento estratégico, la flexibilidad, capacidad de innovación, pensamiento disruptivo, alfabetización tecnológica, entre otros.
– ¿Qué tan grave es la brecha de habilidades digitales en el mercado laboral chileno?
BM: La brecha digital en Chile representa un desafío significativo que afecta no solo el empleo, sino también la innovación y la productividad del país. El ritmo de desarrollo de habilidades digitales es más lento de lo que exige el mercado laboral actual, lo que ha incrementado el costo del talento y ha impulsado la importación de profesionales desde el extranjero con competencias más avanzadas.
– ¿De qué manera se relacionan con la Inteligencia Artificial al realizar sus labores? ¿La integran en sus procesos?
BM: Utilizamos inteligencia artificial (IA) para diversas tareas y funciones: investigación, creación de gráficos, aprendizaje sectorial, funcionalidades de nuestro software y base de datos, instrucciones orales a sistemas y cruces de variables que anteriormente teníamos que hacer con lógica matemática. Todo este trabajo se realiza siempre dentro de plataformas propias o sistemas de IA privados.
– ¿Cómo manejan los sesgos algorítmicos para evitar descartar a un buen candidato?
Valeria Cox (VC): Para evitar descartar buenos candidatos debido a sesgos algorítmicos, utilizamos una metodología rigurosa y estructurada, como el mapeo exhaustivo del mercado, levantamiento de estructuras organizacionales de las empresas target, uso de múltiples fuentes de búsqueda, entre otras.
Diversidad, equidad e inclusión (DEI)
Tras la ola del movimiento Me Too se aceleró la implementación de políticas de diversidad, equidad e inclusión. Sin embargo, desde principios de años hay una tendencia contracíclica, relacionada al anti-wokismo ¿Cómo perciben desde sus labores este cambio? ¿Cómo se posiciona Chile?
VC: Pienso que los ajustes recientes en políticas DEI que se han hecho, parecen responder más a contextos políticos que a una falta de compromiso genuino. En EEUU se ligó mucho el movimiento woke y el apoyo a la diversidad, a la izquierda y el anti woke a la extrema derecha, por lo que las compañías no querían que las asocian a una u otra tendencia política. La verdad es que en Chile el debate aún no se da de forma tan abierta como en otros países, como Estados Unidos. Por lo mismo, el impacto ha sido mucho menor.
– ¿Cuál es su estrategia para incorporar de manera efectiva la diversidad?
VC: Nuestra estrategia abarca múltiples frentes. En primer lugar, reconocemos que todas las personas tenemos sesgos inconscientes y nos esforzamos por identificarlos y minimizarlos en cada etapa de nuestro proceso. Además, impartimos charlas de sensibilización, capacitaciones y procesos de onboarding a todos los integrantes de nuestros equipos en cada país donde operamos.
BM: Cada fase representa un desafío en términos de inclusión dentro de nuestros procedimientos. Esto involucra desde definir qué preguntas son apropiadas, solicitar autorización para incluir información personal en informes, emplear diversas fuentes tradicionales y no tradicionales en la búsqueda de candidatos(as), hasta evitar decisiones preconcebidas sobre la compatibilidad de una persona con un cargo.
– ¿Hay empresas con las que no trabajen por su mirada valórica sobre las políticas DEI?
VC: El valor de la diversidad también es abrazar la tolerancia. En esa línea, no podemos pretender que todos pensemos de la misma forma y es un desafío cuando nos enfrentamos a empresas o clientes con los cuales no opinamos lo mismo en temas de diversidad pero también es una oportunidad de debatir ideas, argumentos, hasta incomodar y reconozco que también me gusta un poco provocar.
– ¿Qué sesgo está más presente en Chile y cómo esto afecta a las empresas?
VC: Nuestra cultura latina y en especial la chilena, está llena de sesgos y prejuicios. Estamos acostumbrados a encasillar o clusterizar a las personas según donde viven, de dónde vienen, la edad que tienen, donde estudiaron, etc. No sabría jerarquizarlos. Creo que depende del contexto. En lo personal, siempre tomo alguna bandera de lucha y por ahora el sesgo de género y edad, especialmente hacia las personas mayores.
– ¿Qué repercusiones han observado tras la implementación de la Ley Karin? ¿Cómo la evalúan?
BM: Creo que el objetivo principal de la ley, es bueno, pero como todo tiene luces y sombras. Ha habido una cantidad inmanejable de denuncias con una muy baja tasa de casos constatados, aún hay que mejorar en la estandarización de las metodologías de investigación, de interpretación, fiscalización, protección de víctimas.
Cultura organizacional en entornos multigeneracionales
– ¿Cuáles son los principales desafíos en equipos de trabajo compuestos por personas de diferentes edades?
BM: Los equipos multigeneracionales, integrados por personas de distintas edades, son cada vez más frecuentes en las organizaciones. Si bien aportan diversidad, representan una gran oportunidad para enriquecer la toma de decisiones, fomentar la innovación y ampliar las perspectivas, Pero también presentan una serie de desafíos particulares como la diferencia en los estilos de trabajo, de comunicación, de habilidades, que, si no se gestionan adecuadamente, pueden afectar la cohesión y el rendimiento del equipo.
– ¿Qué tipo de liderazgo logra enfrentar esta diversidad?
BM: Para gestionar estos equipos es clave contar con un liderazgo inclusivo que valore y fomente la participación activa de todos(as) sin prejuicios, que valore el aporte de la individualidad de cada persona.
VC: Este tipo de liderazgo practica la escucha activa y motiva la participación, facilita que surjan ideas innovadoras y soluciones creativas. Además, contribuye a que todas las personas se sientan valoradas y parte esencial del equipo, fortaleciendo así la cohesión y el compromiso colectivo. Transforma la diversidad en una fuente de crecimiento y genera pertenencia para todo el grupo.
Talento junior
– Considerando que la pandemia afectó la sociabilización de todas las personas, pero en especial aquellos más jóvenes que dejaron de compartir presencialmente con sus pares, ¿de qué manera los líderes están trabajando la integración de las nuevas generaciones?
BM: Efectivamente, la pandemia afectó especialmente al talento junior, que ingresó al mundo laboral en un contexto de 100% virtualidad, limitando el aprendizaje informal, la creación de redes internas y la construcción de identidad y cultura organizacional. Algunas empresas están trabajando en mentorías internas, aprovechando la presencialidad para hacer equipo, salidas de team building, y acompañamientos más cercanos para los procesos de onboarding
– ¿Qué pierden las empresas al no incorporar talento junior?
VC: Cuando una empresa no incorpora talento junior, pierde la oportunidad de renovar su mirada, adaptarse al cambio y proyectar su futuro. Los jóvenes profesionales traen consigo no solo conocimientos actualizados y habilidades digitales nativas, sino también una mentalidad abierta, crítica y con alto sentido de propósito, algo cada vez más valioso en entornos dinámicos.
– ¿Qué tipo de cultura organizacional repele al talento jóven?
BM: Los jóvenes profesionales traen consigo no solo conocimientos actualizados y habilidades digitales nativas, sino también una mentalidad abierta, crítica y con alto sentido de propósito, algo cada vez más valioso en entornos dinámicos. Además, el talento junior es clave para nutrir la cultura de aprendizaje continuo, impulsar la innovación y construir equipos intergeneracionales más resilientes y creativos.
Talento senior
– ¿Cuál es el principal obstáculo para la empleabilidad de mayores de 55 años en Chile?
VC: Hay bastantes obstáculos. Aun cuando en el segmento donde operamos puede ser el menos afectado, ya que hacemos búsquedas de altos ejecutivos con años de experiencia, podemos ver que no es fácil presentar candidatos(as) de más de 55 años. Principalmente por prejuicios y paradigmas como que son más lentos, cerrados, poco visionarios, que les queda poco tiempo activos y muchos más.
– ¿Qué pierden las empresas al no incorporar talento senior?
VC: Pierden la oportunidad de tener distintos puntos de vista, conducir a equipos homogéneos, falta de perspectiva, visión parcial del mercado o de los desafíos. Además de perder experiencia de vida y laboral, templanza, resiliencia, conocimientos generalistas o transversales.
– ¿Se requiere algún impulso institucional para incluir a quienes tienen mayor experiencia?
VC: Sí, absolutamente. La inclusión del talento con mayor experiencia requiere un impulso institucional claro y sostenido. La población está envejeciendo a un ritmo acelerado, y como sociedad aún no nos estamos haciendo cargo y tampoco abordando de manera suficiente lo que esto implica para el mundo del trabajo. Necesitamos avanzar hacia políticas activas que promuevan su empleabilidad, su desarrollo continuo y su reconocimiento como un aporte valioso, no como una carga.
BM: Este desafío no solo es ético, también es estratégico. Todos vamos a envejecer, por lo tanto, construir un sistema laboral inclusivo con las personas mayores es un compromiso intergeneracional que nos toca a todos. Implica revisar sesgos, adaptar procesos de reclutamiento, flexibilizar formatos de trabajo y, sobre todo, cambiar la narrativa. Dejar de asociar la edad con obsolescencia y comenzar a verla como experiencia, perspectiva y capital relacional.
